ERP是一個資源調(diào)度或決議計劃支持體系，能夠點評種種工藝，但不等于自動控制。經(jīng)歷通知咱們，第二種辦法是一種速度快、見效快、投入少的辦法。企業(yè)在花費不大的情況下在短期內(nèi)得益，讓其再投財力人力，再擴大大與進步項意圖功用就易如反掌。因而對ERP的供貨商而言，這也是一個能夠承受的辦法。

        現(xiàn)如今咱們對線性規(guī)劃在辦理、決議計劃及印刷ERP中效果的認識依然不夠。除兩篇文章各有一處說到"優(yōu)化"一詞外，其余皆未提及。至于線性規(guī)劃，則全未觸及，好像毫無關(guān)系。

優(yōu)化是企業(yè)效益的源泉

       從60年代初期的MRP到MRPⅡ再到90年代初的ERP，前后整整閱歷了30年的時間，為時不短。就MRP與的字面看，其不同僅僅是優(yōu)化的資源品種由少變多、由局部變?nèi)克懔?。但有一個字沒有變，那便是"PLANNING"。什么是PLANNING？按字面講是"做計劃"、"做規(guī)劃"或"計劃"、"規(guī)劃"。對企業(yè)而言，做計劃并不是什么困難的工作，困難的是做一個好的，經(jīng)得起推敲與論證同時又能給企業(yè)帶來較大效益的計劃。有鑒于此，咱們寧可將"PLANNING"譯為"做規(guī)劃"或"規(guī)劃"，因為由此才會聯(lián)系到線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃及動態(tài)規(guī)劃，才會聯(lián)系到方針與優(yōu)化。事實上，MRP到MRPⅡ再到ERP的發(fā)展進程正是企業(yè)的線性規(guī)劃模型與優(yōu)化的規(guī)模由小到大、由局部到全局的過程。企業(yè)的效益依賴于資源配置的優(yōu)化，即依賴于線性規(guī)劃模型的優(yōu)化。優(yōu)化的規(guī)模越大效果也就越好。如若不然，咱們?yōu)槭裁催€要將MRP擴大到MRPⅡ再擴大到ERP呢？

  清倉查庫、摸清資源、樹立杰出的會計體系與審計體系、機構(gòu)重組、激勵機制及企業(yè)文化等亦可進步企業(yè)的效益。但這與ERP及模型的優(yōu)化不是一個概念。前者是經(jīng)歷、藝術(shù)，是事務處理；而后者是提醒企業(yè)運作規(guī)則、獲取更大效益的科學與技術(shù)。跟著時間的推移，這類科技在企業(yè)辦理中的應用將更加深入、廣泛。印刷ERP以為，企業(yè)利用科學與技術(shù)提醒其運作規(guī)則并獲取更大效益的舉措亦是知識經(jīng)濟除信息化與全球化以外的又一明顯特征。

優(yōu)化的困難

       咱們將ERP線性規(guī)劃模型的優(yōu)化分成兩品種型。一類是生產(chǎn)計劃確認后的優(yōu)化。兌換這類核算，因為種種產(chǎn)品、原材料、零部件的價格都是確認的，廣告與促銷亦已確認，因而在這種情況下，ERP求解的是一個確認性的線性規(guī)劃問題。相對而言，這一類的核算要容易一些。另一類核算是讓ERP支持企業(yè)未來的決議計劃。從本質(zhì)上說，ERP僅僅是一個大的資源優(yōu)化器而已，對未來的探究ERP是力不從心的。辦理者（或許借助某些發(fā)掘工具）有必要剖析未來的經(jīng)濟走勢、剖析未來的消費趨勢并預測同行的產(chǎn)銷動向，然后確認自己的產(chǎn)品價格、廣告與促銷戰(zhàn)略，再將這些數(shù)據(jù)交給ERP核算。因為未來的經(jīng)濟走勢、未來的消費趨勢、同行未來的產(chǎn)銷戰(zhàn)略以及根據(jù)上述情況所確認的產(chǎn)品價格、廣告與促銷戰(zhàn)略都是預先假定的、不確認的，因而第二類核算實際上是求解一個隨機線性規(guī)劃問題。據(jù)咱們所知，此類問題仍在研討之中，尚無好的核算辦法。這一類核算要比榜首類復雜得多。 俗話說："人無遠慮，必有近優(yōu)。"企業(yè)亦是如此。第二類核算便是尋企業(yè)之遠慮、找化解之對策、解企業(yè)之憂愁。第二類核算與企業(yè)的發(fā)展甚至命運是息息相關(guān)的，因而它比榜首類核算更為重要、更困難。

       國外有一個詞叫做"SCENARIO"，國內(nèi)常譯為"假定計劃"、"假設計劃"等。SCENARIO的使命是研討體系未來的格式。因為經(jīng)濟、金融體系受政治及天災人禍的影響，企業(yè)SCENARIO的研討不是一件輕松的工作。你能夠隨意搞一個SCENARIO，但ERP的優(yōu)化未必能求出成果；便是能夠求得成果，如果未來的格式不像你所說的那樣，求得的成果又有什么含義？ 現(xiàn)在人們所能做的是搞許多SCENARIO，然后對每一個SCENARIO搞一次優(yōu)化。SCENARIO搞得好，ERP的優(yōu)化就好；SCENARIO搞得欠好，ERP的優(yōu)化只能跟著胡說八道。不管SCENARIO搞得如何，決議計劃還得靠企業(yè)辦理者。在這里，SCENARIO是更軟、更艱深的使命。亞洲金融風暴便是鐵證。請不要將探究未來的艱難與施行ERP的困難相提并論，這徹底是兩種不同的工作。對企業(yè)未來的探究是企業(yè)的使命，與ERP或ERP的供貨商沒有關(guān)系。

根據(jù)優(yōu)化的ERP施行計劃

       已然ERP便是企業(yè)資源配置的規(guī)劃，而企業(yè)的效益又依賴于描繪這種配置的線性規(guī)劃模型的優(yōu)化，那么就讓咱們把樹立線性規(guī)劃模型與模型的優(yōu)化作為咱們首要的同時也是的方針。其他使命都放在次要的從屬位置上。項意圖前期要樹立經(jīng)濟與金融體系的點評原則及企業(yè)的計量體系。當然要摸清企業(yè)的資源。如何摸清企業(yè)的資源？

       榜首種辦法是先建網(wǎng)、建庫、查詢、文件轉(zhuǎn)換，樹立線性規(guī)劃模型，由機器向ERP模型提獎學金數(shù)據(jù)，徹底完成自動化。當然這是非常耗時、耗資、耗工的工作。在人力、財力、時間答應的情況下，將ERP的自動化水平搞得高一些，將一些輔佐功用搞的好一些、全一些，這乃是大好的工作。問題是咱們依然是一個發(fā)展中國家，仍不殷實，大量的國有企業(yè)仍處在虧本的劣境之中，要一下子拿出幾百萬元人民幣，集中幾十位核算機專家，實在是勉為其難。如果再拖上好幾年，那就很難讓人忍耐這種無休無止的狀態(tài)。發(fā)生這種狀態(tài)的本源要么是企業(yè)辦理紊亂，理不清財與物；要么是不知道ERP的方針終究是什么，不知道線性規(guī)劃大體系剖析的辦法學，總是在物流、開環(huán)、閉環(huán)上繞圈子。

       第二種辦法是縮小工作面，集中兵力打殲滅戰(zhàn)，即集中精力樹立線性規(guī)劃模型，集中精力摸清企業(yè)的資源，收集模型所需求的數(shù)據(jù)，由人向核算機供給數(shù)據(jù)。在初見成效的情況下，在財力、人力答應的情況下，再搞建網(wǎng)、建庫、查詢、數(shù)據(jù)收集、文件轉(zhuǎn)換等工作，再來進步體系的自動化水平。咱們決不是說建網(wǎng)、建庫、查詢、數(shù)據(jù)收集、文件轉(zhuǎn)換等工作應該在樹立線性規(guī)劃模型之后。咱們的定見是在人力、財力有限的情況下，能夠先將它們放一放，不要將這些使命作為施行ERP的必要性條件。需求指出的是，模型所需的數(shù)據(jù)常常需求折衷處理，SCENARIO所研討的未來事態(tài)更需人腦的剖析與判斷，不經(jīng)剖析與處理直接輸入核算機是沒有含義的，在今日的技術(shù)條件下也是不或許的。 線性規(guī)劃模型有必要是通用的、靈敏的、積木式的和可視的。通用與靈敏是要求線性規(guī)劃模型能適用于一切的企業(yè)。要做到這一點，模型有必要是積木式的?？梢暡皇峭ǔＫf的人機界面，它指的是"濃縮"模型的一種辦法。這種辦法無論是對模型本身的開發(fā)仍是模型的實際核算都是極其重要的，并且體系愈大，效果愈明顯。 在ERP的施行中，要把ERP與工業(yè)控制體系分開。